华为30多年的发展史就是一部变革史，从粗放的原始状态，到打开自我、放眼全球，无论是西方还是东方，不管是科学还是文化，凡是能够学习的，华为都把它们揉进自己的管理体系中。在熔炼的过程中，因势利导，去伪存真，渐次推进，同时保持灰度思维，形成了独特的管理哲学和文化。这里面有企业领导人的远见和谋略，也有全体员工的奋斗和自我批判，更需要一种自我否定和凤凰涅槃的勇气。任正非曾经说，华为什么都不会留下，但会留下的就是管理体系。华为的成功，本质上来说，是这种管理体系的成功。
变革推动华为迅猛发展
如果去问一位华为员工，华为是一个什么样的公司，他们都会说华为是一个不断折腾自身的公司。在华为，变是常态，不变才是不正常的。组织在变化中前进，每一位员工也在变化中成长，这是华为独特的现象。
一切制度的缺陷都来源于人性的缺陷。个体对物质财富、权利地位的贪婪，推动着组织的前进，但惰怠、盲从和不安全感又对组织构成了威胁。当一个组织缺失了警觉意识，不能随着环境的变化而变化时，走上衰落就是不可避免的了。任正非是一个对人性有着深刻洞察，同时又心怀恐惧的人，恐惧未来是否还能继续生存，这种恐惧形成了华为变革的原动力。
任正非曾经说：“危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认知到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相悖的......我们不能居安思危，就必死无疑。”任正非的管理思想深刻影响了华为的管理者和员工，从而在整个公司形成了很高的危机意识，这种危机意识不断促使华为自我批判和变革调整。
华为变革的历史很复杂，变革的领域非常多，时间也很长。本文把华为的变革史分为三个阶段，方便读者理解华为变革的主线。
第一阶段
华为基本法——从“狼烟遍地”到凝聚共识
从代理小交换机起家的华为成立于年的深圳。到年，员工已经超过人，但公司内部并没有统一地管理规则，就像是很多地方游击队组合在了一起，每个游击队一个山头，大家对公司如何发展有各自的想法，整个公司管理混乱，主义林立。任正非意识到了问题的严重性，当时正好几位人大的教授在华为内部讲课，于是任正非邀请他们帮华为起草统一地管理规范，也就是我们熟知的华为基本法。
《华为基本法》的出台经历了从-的三年时间，这三年里面，华为组织公司上上下下就华为到底是一个什么样的公司，要走向何方等问题进行了大讨论，通过这样的讨论和思考，公司上下对齐了思想，建立起了华为管理和文化的基础。
华为基本法不仅仅只是创始人意志的体现，也代表了很多集体的共识。华为基本法可以分为以下几个部分：
第一部分（1-20条）描述华为的愿景和价值观，以及实现愿景的过程目标。
第二部分（21-38条）描述华为基本的经营策略，研发投入比例，组织结构，压强原则等。其中研发投入比例成为华为刚性原则，每年将销售收入的不低于10%投入研发。
年后，华为的研发投入持续增加，甚至达到15%。我们算一个帐，华为年全年的营收超过亿，那研发投入就超过了亿，这个数字非常惊人！
第三部分（39-54条）描述华为组织架构的关键特征，权利收归总部，不允许诸侯割据局面发生等。
第四部分（55-73条）阐述人力资源*策，提出培养高素质人才是企业成功的关键。
第五部分（74-99条）阐述华为管理体系制定的原则。
第六部分（-条）阐述新旧制度的平衡，接班人问题等。
在这个阶段，华为借鉴了*内自我批评的做法，把民主生活会制度化地推行到了全公司，并把“坚持自我批判”写入了华为的核心价值观之中。
第二阶
段削足适履——全面学习西方管理经验
业务变革
在年之前，华为的产品开发没有规范的流程。销售部门提出需求，研发部门根据需求开发，然后交给制造部门生产，最后发货给客户。这种线性的开发方式，就像没有红绿灯的十字路口，通行量较少的时候，看起来高效便捷，但车流量一旦增加，就会造成拥堵和混乱。随着华为产品越来越多，产品开发的混乱性越来越严重，各个部门之间经常扯皮抱怨。销售抱怨产品质量不行，研发抱怨销售理解客户需求不准确，物流抱怨研发进度太慢等等。在IBM给华为的调研报告中，曾一针见血地指出：“华为没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做”。
年，任正非带队到美国试图找到这些问题的答案，这段行程拜访了很多美国知名企业，包括微软、IBM、惠普、贝尔实验室等，发现美国企业的内部管理和流程机制建设上远远超过华为。这个事情给了任正非巨大的震动，在美国期间就起草了一个多页的文档，讲述华为应该向西方学习的方方面面。在拜访IBM时，了解到IBM也遭遇过和华为类似的问题，但在时任CEO郭士纳的带领下，IBM进行了IPD变革，很好地解决了产品开发的问题。任正非就决定邀请IBM帮助华为进行变革。于是，华为启动了轰轰烈烈，长达20多年的管理变革历程。
IPD变革要求成立跨部门团队，营销、生产、服务等部门都会在产品设计阶段参与，跨部门之间的沟通成为了常态。对于一直以线性工作为模式的华为员工来说，这种并行的工作方式很不适应，有一些员工认为IPD降低了自己的工作效率，甚至开始抵触。但任正非认为，华为要发展，必须进行变革，谁阻拦变革就是在跟公司的未来作对，在这个过程中，有一些管理层被辞退或降职。在任正非强势的推进下，变革坚持了下去，这个坚持带来了产品开发效率的大幅提升。
今天回过头来看，IPD变革项目对于华为意义非常重大。IPD项目中使用了标准化的工作流程和模板，这种方式让华为公司建立起来了标准化的意识。另外，IPD变革帮助华为建立起了基于市场的评价体系。在IPD变革之前，华为对于研发员工的考核更
